Piattaforma di Investimento Operativo
In Italia 700.000 imprese familiari affronteranno un passaggio generazionale nei prossimi cinque anni. La maggior parte venderà a multipli depressi o scomparirà. Noi entriamo prima della crisi — come operatori, membri del board e partner di lungo periodo. Non azionisti passivi. Non ingegneri finanziari.
Learn More →Cosa Facciamo
Investiamo in PMI italiane consolidate dove la nostra competenza in governance, visione strategica e supporto operativo possono guidare una trasformazione sostenibile, onorando il patrimonio che ha reso queste aziende eccezionali.
Board seat con reali diritti decisionali. Partecipiamo alle riunioni di management, siamo presenti nei comitati di audit e guidiamo la trasformazione dall'interno dell'organigramma — non da una presentazione.
Due decenni di trasformazione digitale in Microsoft, Deloitte e Accenture — ora applicati all'interno delle aziende in cui investiamo. AI, data governance e sistemi operativi come vantaggi competitivi duraturi.
Guadagniamo i diritti di governance attraverso il contributo, non solo con il capitale. Prima di investire, dimostriamo il nostro valore. Per questo i fondatori ci affidano il lavoro della loro vita.
Lo stesso metodo operativo è disponibile per le aziende che non possediamo: value creation e transaction advisory, dalla diagnosi al mandato esecutivo. Advisory →
“In un sistema chiuso, l’entropia cresce. Il modello ‘acquista e rivendi’ raffredda le aziende invece di scaldarle. Noi entriamo come operatori, non come estrattori — portiamo governance, innovazione e capitale paziente. È meccanica industriale, non filosofia.”
Chairman & Co-Fondatore
Il Modello Askéon
Tre fasi. Ognuna si guadagna il diritto alla successiva.
Giorni 1–90
Prima di impegnare capitale, impegniamo tempo. Entriamo nell'azienda come operatori — partecipando alle riunioni di management, leggendo i numeri reali, mappando l'organigramma reale rispetto a quello sulla carta.
Partiamo dal conto economico, non dall'organigramma: marginalità per linea di business e per commessa, assessment comparativo di ricavi e costi, capitale circolante e generazione di cassa. Solo dopo la revisione operativa e commerciale. La strategia arriva per ultima, ancorata ai numeri.
Valutiamo cassa, struttura dei margini, capacità del team, concentrazione dei clienti e lacune di governance. Identifichiamo le 3–5 leve che muovono davvero il business. Al giorno 90 presentiamo un piano di creazione di valore chiaro al board. Se non riusciamo a costruire convinzione in 90 giorni, usciamo. Se ci riusciamo, strutturiamo l'operazione attorno a quello che abbiamo trovato.
Anno 1–2
Prendiamo un posto nel board con reali diritti decisionali — e un ruolo operativo con reale responsabilità. Non mandiamo un rappresentante alle riunioni trimestrali del board. Siamo presenti nella revisione commerciale settimanale. Approviamo i capex sopra soglia. Assumiamo e licenziamo. Ristrutturiamo la base di costi se necessario. Costruiamo il sistema di KPI che monitora se il piano funziona. Il fondatore rimane al tavolo. La sua conoscenza del business è insostituibile. Il nostro compito è complementarla — con disciplina di governance, reti esterne e la disponibilità a prendere decisioni strutturalmente difficili da prendere dall'interno.
Anno 2–5
Una volta che le fondamenta operative sono solide, costruiamo. Nuovi mercati, nuova architettura dei prezzi, infrastruttura digitale dove non esisteva. Abbiamo costruito strumenti AI, piattaforme dati e software enterprise su scala — portiamo questa capacità all'interno delle aziende in cui investiamo, non come consulenti ma come co-proprietari. In parallelo, professionalizziaamo la governance: consiglieri indipendenti, comitato di audit, standard di reporting che rendano l'azienda leggibile per un futuro acquirente o investitore istituzionale. Non pianifichiamo per un'uscita a 3 anni. Pianifichiamo per un'azienda che possa uscire alle proprie condizioni, in qualsiasi momento, al pieno valore.
Value Creation & Transaction Advisory
Il valore d’impresa è EBITDA per multiplo. La maggior parte dei consulenti lavora sul primo termine con programmi di efficienza. La maggior parte degli advisor M&A tocca il secondo solo al momento della transazione, quando è tardi per cambiarlo. Noi lavoriamo su entrambi i termini — prima, durante e dopo l’operazione. Sull’EBITDA: architettura dei costi, marginalità per linea e per commessa, capitale circolante, pricing. Sul multiplo: mix di ricavi ricorrenti, riassetto societario, governance leggibile da un investitore, riduzione della dipendenza dal fondatore. Il multiplo non è un dato di mercato. È un giudizio sul rischio — e il rischio si progetta.
Il miglioramento operativo rappresenta il 47% della creazione di valore nei deal PE dal 2010, contro il 18% degli anni ’80 — con il ruolo dell’operating partner in crescita trasversale ai fondi (PwC, Creating Value Beyond the Deal). Secondo l’analisi AIFI, circa l’86% del valore nei deal italiani di PE deriva dalla crescita operativa, non dalla leva né dall’arbitraggio sui multipli (AIFI, Creazione di Valore nel Private Equity). Il mercato ha stabilito dove si crea il valore. Ciò che manca in Italia è chi fa questo lavoro fuori dai grandi portafogli: nelle PMI, dove la creazione di valore operativa non avviene perché nessuno entra in azienda.
01
A corpo, 30–90 giorni. Leggiamo il bilancio come lo legge un operatore: EBITDA ricostruito, posizione finanziaria netta corretta, marginalità per linea e per commessa, benchmark di settore — e le 3–5 leve che muovono davvero il valore, ciascuna quantificata in euro di EBITDA o punti di multiplo. Il deliverable non è un report. È un piano di creazione di valore con numeri, tempi e responsabilità. La diagnosi è industrializzata da una tecnologia proprietaria costruita sui bilanci delle PMI italiane.
02
Da dodici a ventiquattro mesi prima di una cessione, costruiamo l’azienda che il compratore pagerà di più: EBITDA normalizzato, contratti ricorrenti, riduzione della concentrazione clienti, governance da due diligence, riassetto societario — holding, trasformazione in S.p.A. Dopo un’acquisizione, i primi cento giorni, dove le sinergie dichiarate di solito muoiono: integrazione, base costi, modello operativo unificato. E il singolo re-rating più potente che esista, con o senza transazione: dal lavoro su commessa al ricavo ripetibile.
03
Troviamo il capitale e disegniamo l’operazione: aumenti riservati, minoranze, debito, club deal — e la struttura societaria che li regge.
Un firewall, dichiarato: quando strutturiamo capitale per un cliente advisory, Askeon non è compratore. È ciò che rende il consiglio degno di fiducia. La stessa regola vale su tutta la practice: i clienti advisory non sono target di acquisizione. Se riteniamo che un’azienda appartenga al nostro portafoglio piuttosto che alla nostra lista clienti, lo diciamo alla prima call — prima di qualsiasi ingaggio.
Tre formati di ingaggio — advisory · presidio in consiglio · mandato esecutivo pieno
Parliamo di un ingaggio →I Nostri Valori
Il nostro incentivo è allineato con il tuo orizzonte, non con il nostro prossimo fund closing. Non gestiamo a cicli di 3 anni. Restiamo finché l'azienda è genuinamente più forte — o finché il prossimo capitolo è chiaramente impostato.
Prima di impegnare capitale, impegniamo reputazione. Il nostro rischio reputazionale precede quello finanziario. Se non stiamo creando valore, lo vediamo prima di te — e agiamo di conseguenza.
Investiamo solo dove abbiamo operato direttamente. Nessun settore che non conosciamo dall'interno. La nostra disciplina di selezione è il primo atto di rispetto verso ogni founder che incontriamo.
Nessun processo di screening opaco. Nessun NDA preventivo. Se non siamo il partner giusto per la tua azienda, te lo diciamo nella prima call — e ti diciamo perché.
L'Opportunità Italiana
Tuttavia molte affrontano un punto di svolta critico: fondatori che si avvicinano alla pensione senza una chiara successione, bilanci sotto-leveraged che limitano la crescita, e strutture di governance inadatte al prossimo capitolo. Cercano partner che comprendano il loro patrimonio—non solo il loro bilancio.
Leadership
Chairman & Co-Fondatore
Microsoft · Deloitte · Accenture · Bocconi · TEDx · HBR Advisory Council
Vent'anni da operatore in Microsoft, Accenture, Deloitte e Octo Telematics — risanando aziende, portando piattaforme digitali oltre 150.000 utenti e guidando il business di advisory e trasformazione di Microsoft a livello Western Europe, EMEA e mondiale, con oltre 300 professionisti senior nelle regioni. Oggi da proprietario.
Managing Partner
M&A · Corporate Finance · International Markets
Specialista in M&A e corporate finance con profonda esperienza in transazioni cross-border e strutturazione di operazioni strategiche per aziende italiane ed europee di medie dimensioni.
Chief Financial Officer
CFO · Structured Finance · Portfolio Management
CFO ed esperto di finanza strutturata con un track record in capital markets, ristrutturazione del debito e gestione di portafoglio su mercati italiani e internazionali.
Business Development Partner – Pulse
Management Consulting · Strategic Partnerships · International Markets
Senior business developer e dirigente esperto in trasformazione aziendale con ampia esperienza in consulenza direzionale, partnership strategiche e gestione di account complessi su mercati internazionali — con un focus costante sulla creazione di valore a lungo termine per le medie imprese.
Rispondiamo a tutte le richieste entro 48 ore.