Investimento e consulenza operativa
Entriamo nelle PMI italiane come operatori, non come finanziatori. Portiamo innovazione e AI nel conto economico e investiamo in modo selettivo dove operatività, visione e tecnologia lo giustificano.
Cosa facciamo
Siamo operatori, non un fondo. Facciamo consulenza, cerchiamo le aziende giuste e investiamo in modo selettivo, partendo sempre dal bilancio.
Innovazione e AI nel conto economico, value creation e formazione continua su AI e cyber. Per le aziende che vogliono crescere con noi, senza aprire il capitale.
Il metodo e il percorso →Entriamo nel capitale solo dove operatività, visione e tecnologia lo giustificano, con un posto nel board e un ruolo operativo. Capitale industriale, non ingegneria finanziaria: lo costruiamo operazione per operazione, con partner.
Come investiamo →Leggiamo i bilanci delle PMI non quotate con lo sguardo di un investitore. Motori di analisi in Python e pipeline LLM progettate da noi: ogni bilancio è letto prima dall’AI, poi da un operatore. Più rigore, risposte più rapide.
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“In un sistema chiuso, l’entropia cresce. Il modello ‘acquista e rivendi’ raffredda le aziende invece di scaldarle. Noi entriamo come operatori, non come estrattori — portiamo governance, innovazione e capitale paziente. È meccanica industriale, non filosofia.”
Chairman & Co-Fondatore
Il Modello Askéon
Tre fasi. Ognuna si guadagna il diritto alla successiva.
Giorni 1–90
Prima del capitale, il tempo. Entriamo come operatori: riunioni di management, numeri reali, organigramma reale contro quello sulla carta.
Un piano di creazione di valore al board, con le 3–5 leve che muovono il business. Senza convinzione in 90 giorni, non investiamo.
Partiamo dal conto economico, non dall’organigramma: marginalità per linea di business e per commessa, confronto di ricavi e costi, capitale circolante e generazione di cassa. Poi la revisione operativa e commerciale; la strategia arriva per ultima, ancorata ai numeri. Valutiamo cassa, struttura dei margini, capacità del team, concentrazione dei clienti e lacune di governance. Se ci convinciamo, strutturiamo l’operazione attorno a ciò che abbiamo trovato.
Anni 1–2
Un posto nel board con reali diritti decisionali e un ruolo operativo con reale responsabilità. Il fondatore resta al tavolo.
Un sistema di KPI che dice se il piano funziona, una base costi rivista, una revisione commerciale ogni settimana.
Non mandiamo un rappresentante alle riunioni trimestrali. Siamo nella revisione commerciale settimanale, approviamo i capex sopra soglia, decidiamo assunzioni e uscite, ristrutturiamo la base costi se serve. La conoscenza del business del fondatore è insostituibile: il nostro compito è completarla con disciplina di governance, reti esterne e la disponibilità a prendere decisioni difficili da prendere dall’interno.
Anni 2–5
Su fondamenta solide costruiamo: nuovi mercati, nuova architettura dei prezzi, infrastruttura digitale e AI portate dentro da co-proprietari.
Un’azienda leggibile da un acquirente o da un investitore istituzionale, che può uscire alle proprie condizioni, in qualsiasi momento.
Abbiamo costruito strumenti AI, piattaforme dati e software enterprise su scala, e portiamo questa capacità dentro le aziende in cui investiamo. In parallelo professionalizziamo la governance: consiglieri indipendenti, comitato di audit, standard di reporting. Non pianifichiamo un’uscita a tre anni: costruiamo un’azienda che possa uscire al pieno valore quando lo decide.
Ogni piano parte dalle 3–5 leve che contano per quell’azienda. Queste sono le più frequenti.
Architettura dei prezzi, marginalità per linea di business e per commessa, mix di prodotti e clienti.
Incassi, scorte, termini con i fornitori: la cassa generata è la prima misura del piano.
Costi ristrutturati dove serve, acquisti centralizzati, servizi esterni rinegoziati.
Revisione commerciale settimanale, pipeline, nuovi mercati e canali, meno concentrazione sui clienti principali.
Infrastruttura digitale dove non esisteva, piattaforme dati, AI nei processi con un indicatore per ogni progetto.
Ruoli chiave coperti, assunzioni e uscite decise, un management che affianca il fondatore.
Consiglieri indipendenti, comitato di audit, un reporting che regge una due diligence.
Build-up e integrazione nei primi cento giorni, dove le sinergie dichiarate di solito si perdono.
Askéon Consulting
Aiutiamo le PMI a integrare innovazione e intelligenza artificiale nei propri flussi di lavoro. Accompagniamo la transizione, formiamo i champion interni e misuriamo il risultato dove conta: nei margini. Ogni progetto parte dal bilancio e torna al bilancio.
Il guadagno si ferma al collo di bottiglia dei processi lineari. Il valore arriva quando si ridisegna il processo.
McKinsey, The State of AI 2025; Osservatorio Artificial Intelligence, Politecnico di Milano
Il percorso
5 settimane
Dal bilancio e dal business, un solo assessment per AI e sicurezza: le leve in euro di EBITDA.
Quattro fasi, ciascuna con un punto di controllo: inquadrare perimetro e dati, raccogliere i fatti con interviste alle funzioni, estrazioni dai gestionali e osservazione, diagnosticare area per area, valutare. Sull’AI misuriamo la maturità di dati, processi, persone e sistemi; sulla sicurezza l’esposizione da fuori e da dentro: accessi, aggiornamenti, backup, fornitori con accesso ai sistemi. Metodo ancorato a Gartner, APQC, BCG 10-20-70, NIST AI RMF, Three Horizons e alle misure di base ACN e NIS2.
6 settimane
Roadmap a 36 mesi con tempi, costi e business case. Decide la proprietà.
Tre orizzonti: margine nei primi 12 mesi, ricavi tra 12 e 24, nuovi modelli di business tra 24 e 36. Si parte dal margine perché finanzia il resto. I rimedi di sicurezza entrano nello stesso Piano, con la stessa logica di priorità. Il Piano prepara i progetti per accedere agli incentivi pubblici per digitale e AI.
8–12 settimane
Un caso d’uso alla volta in produzione, con un indicatore misurato.
Regia dei fornitori e della system integration. Scegliamo le tecnologie nell’interesse del cliente: nessuna piattaforma da vendere, nessuna provvigione. Dove serve assumiamo ruoli operativi a tempo e un presidio in consiglio, con parte della fee legata ai risultati quando i KPI sono misurabili.
continua
Formazione per ruolo e champion interni, come richiede la legge.
La base per tutta l’azienda già durante la Diagnosi: l’AI generativa al lavoro, cosa non condividere, phishing e truffa del bonifico. Poi direzione, sul governo dell’AI e del rischio, e funzioni, ciascuna sui propri casi d’uso. Programmi e presenze documentati per l’art. 4 dell’AI Act.
12–24 mesi
EBITDA e multiplo pronti per un investitore.
Prima di una cessione: EBITDA normalizzato, contratti ricorrenti, meno concentrazione clienti, governance da due diligence, riassetto societario. Dopo un’acquisizione: i primi cento giorni, dove le sinergie dichiarate di solito si perdono. Quando serve, troviamo il capitale e disegniamo l’operazione: aumenti riservati, minoranze, debito, club deal.
Si parte dalla Diagnosi: cinque settimane, e non vincola ai passi successivi.
Si parte da qui
Passo 01
5 settimane
Obbligo di legge
continua
Un firewall dichiarato: i clienti consulting non sono target di acquisizione di Askéon, e quando strutturiamo capitale per un cliente non siamo compratori. Formati di ingaggio: advisory, presidio in consiglio, mandato esecutivo.
I nostri valori
Il nostro orizzonte è quello della vostra azienda, non una scadenza di uscita. Restiamo finché l’azienda è davvero più forte, o finché il prossimo capitolo è chiaro.
Prima del capitale mettiamo in gioco la reputazione. Se non stiamo creando valore, ce ne accorgiamo prima di voi e interveniamo.
Lavoriamo e investiamo solo dove possiamo portare competenza operativa vera. Dire di no è il primo atto di rispetto verso un imprenditore.
Nessun processo opaco. Per valutare un investimento non chiediamo un NDA preventivo. Se non siamo il partner giusto, ve lo diciamo alla prima call, e vi diciamo perché.
L’economia italiana poggia sulle PMI familiari: competenze di livello mondiale, clienti fedeli, generazioni di know-how. Molte di queste aziende sono a un passaggio decisivo, con fondatori che si avvicinano all’uscita senza una successione chiara e una governance pensata per un’altra fase.
Chi le accompagna deve capire la storia dell’azienda, non solo il suo bilancio, e saper lavorare dentro, accanto a chi l’ha costruita.
Leggi le nostre analisi in Askéon Notes →Leadership
Founding Partner
AI e trasformazione
Vent’anni da operatore: in Microsoft ha guidato advisory e trasformazione per Europa occidentale, EMEA e mondo, con oltre 300 professionisti senior; prima Accenture, Monitor Deloitte e Octo Telematics.
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Managing Partner
Organizzazione e modello operativo
COO e Senior Associate Dean della Harris School of Public Policy, University of Chicago; in precedenza Accenture e Nazioni Unite.
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Chief Financial Officer
Conto economico, controllo e finanza
CFO e COO in aziende in crescita: in 24ORE Business School ricavi da 18 a 33 M€ e un bond da 18 M€; prima Deputy CFO di Octo Telematics ed EY.
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Business Development Partner
Funzioni commerciali e advisory
Quindici anni di advisory in DEKRA: business plan, risanamenti, due diligence per M&A e valutazioni d’azienda; poi Business Transformation Manager in Avis Budget Group; prima, KPMG Advisory.
LinkedIn →Askéon Notes
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Partiamo dal vostro bilancio: in una call capiamo dove l’AI vale davvero per la vostra azienda.
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